Categories
The αriston Pioneers' League

Αγγλικά: κυρίαρχη γλώσσα;

Αγγλικά: κυρίαρχη γλώσσα;

english page

Η επένδυση στην εκμάθηση ξένων γλωσσών δεν είναι μία πρακτική που υλοποιούμε, επειδή είναι κάτι που κάνουν και άλλοι ή επειδή είναι μόδα. Στην πραγματικότητα δεν είναι ούτε μόδα, ούτε προσπάθεια αντιγραφής κάποιων τάσεων. Είναι αναγκαιότητα.

 

Οι ξένες γλώσσες αποτελούν «διαβατήριο», που συχνά θέλουν ανανέωση και μπορεί να σε οδηγήσουν σε υπέροχα «ταξίδια ζωής».

Τα αγγλικά, χωρίς αμφιβολία, κατέχουν τα σκήπτρα στο πεδίο των ξένων γλωσσών και είναι μία παγκόσμια γλώσσα, η οποία, σύμφωνα με τα τελευταία δεδομένα, ομιλείται είτε ως μητρική, είτε ως δεύτερη γλώσσα σε 101 χώρες του κόσμου. Έπονται τα αραβικά, που τα μιλούν σε 60 κράτη διεθνώς, τα γαλλικά σε 51, τα κινέζικα σε 33 και, τέλος, τα ισπανικά σε 31.

Παρόλο που τα αγγλικά είναι η κυρίαρχη γλώσσα στον πλανήτη, οι περισσότεροι άνθρωποι στον κόσμο, δηλαδή περίπου 1,39 δισεκατομμύρια άνθρωποι μιλούν ως μητρική γλώσσα τα κινέζικα.

Υπό το πρίσμα της μητρικής γλώσσας, στη δεύτερη θέση με 588 εκατ. άτομα βρίσκονται οι γλώσσες hindi-urdu (Ινδία, Πακιστάν) και μόλις στην τρίτη τα αγγλικά με 527 εκατ., ενώ ακολουθούν τα αραβικά με 467 εκατ. και τα ισπανικά με 389 εκατ. ομιλητές.

Από τα 7,2 δισεκατομμύρια του πληθυσμού του πλανήτη, περίπου τα 2/3 έχουν ως μητρική μία από μόλις 12 γλώσσες, δηλαδή τα κινέζικα, τις hindi-urdu, τα αγγλικά, τα αραβικά, τα ισπανικά, τα ρωσικά, την bengali, τα πορτογαλικά, τα γερμανικά, τα ιαπωνικά, τα γαλλικά και τα ιταλικά.

Το παραπάνω στοιχείο των 12 γλωσσών και των 2/3 του παγκόσμιου πληθυσμού που έχει κάποια από αυτές ως μητρική είναι εντυπωσιακό, εάν αναλογιστεί κανείς πως υπάρχουν 7.102 ζωντανές γλώσσες διεθνώς.

Τα αγγλικά, παρόλ’ αυτά, μπορεί να μην ομιλούνται από τους περισσότερους ως μητρική γλώσσα, αλλά μαθαίνονται από τους περισσότερους.

Συνολικά, περίπου 1,5 δισεκατομμύριο άτομα σε όλο τον κόσμο μαθαίνουν ως δεύτερη γλώσσα τα αγγλικά και έπονται με πολύ μεγάλη διαφορά τα γαλλικά με 82 εκατ., τα κινέζικα με 30 εκατ., τα ισπανικά και τα γερμανικά με 14,5 εκατ. η κάθε μία, τα ιταλικά με 8 εκατ. και τα ιαπωνικά με 3 εκατ. ομιλητές.

Categories
The αriston academy The αriston Pioneers' League

Η επανάσταση του e-learning

Η επανάσταση του e-learning

e-learning

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Έχουν περάσει πολλά χρόνια από τότε που ο ορισμός του e-learning αφορούσε την απλή έννοια της ηλεκτρονικής μάθησης, δηλαδή τη διαδικασία, κατά την οποία κάποιος μαθαίνει και εκπαιδεύεται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών.

Αν τολμήσουμε να οραματιστούμε κι εμείς το Οργουελικό 1984 ή την Οδύσσεια του 2001, θα λέγαμε πως το e-learning είναι η προσπάθεια του ανθρώπου να χρησιμοποιήσει προς όφελος και εξέλιξή του ένα εργαλείο που έχει δημιουργηθεί αμιγώς για να τον καταστρέψει και να τον κάνει υποχείριο της τεχνολογικής ανεργίας. Ήτοι, άπλετη προσφορά περισσότερης έτοιμης νοητικής τροφής, χωρίς δημιουργική σκέψη και επικοινωνία.

Αν βασιστούμε στην απόλυτη αλήθεια της εκπαιδευτικής μεθοδολογίας της ταξινομίας του Bloom, οι μηχανές e-learning φαίνεται να μπορούν να καλύψουν αποτελεσματικά μέχρι και το δεύτερο επίπεδο της πυραμίδας (Μάθηση και Κατανόηση). Τα δύσκολα στάδια και εκεί που γίνεται η πραγματική μάχη του 66% του πληθυσμού αφορούν την Εφαρμογή και την Ανάλυση: ή προχωράς με την επίγνωση ότι δεν τα ξέρεις όλα και θέλεις και μπορείς να ταπεινωθείς για τον μεγάλο στόχο ή καταλήγεις ευγενώς να υπηρετείς «ξένους ηγέτες» αντί του εαυτού σου και του συνανθρώπου σου.

Η επανάσταση, λοιπόν, του e-learning έρχεται με το 33% στα δύο τελευταία επίπεδα της ταξινομίας: τη Σύνθεση και την Αξιολόγηση. Εκεί που καμιά μηχανή δεν μπορεί να ανταγωνιστεί τον άνθρωπο: στη δημιουργία περιεχομένου. Λιτού και με βασικές αξίες περιεχομένου. Και, λογικά και εφόσον υπάρχει Θεός, τέτοιου περιεχομένου προς το συμφέρον και την ανάπτυξη της ανθρωπότητας. Κάτι σαν να πετάμε από επάνω μας τον κερατοειδή χιτώνα της ηττοπάθειας και να επιστρέφουμε στη μάθηση και την κατανόηση, στην επόμενη σπείρα της ανάπτυξης. Γιατί ο απόλυτος στόχος είναι να μη βρούμε ταβάνι στην ανάπτυξη. Έτσι, απλά και απέριττα. Μα τω Θεώ. «Στης κάθε μέρας σας το μήκος, πρέπει να υπάρχουν χρώματα…» 

(Φ. Θεοφίλου, Επίμονο θεώρημα).

Παρακάτω, ως αναφορά, η λίγο διαμορφωμένη εικόνα της ταξινομίας του Bloom, στην οποία και βασίζονται όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα της the αriston project.

Categories
The αriston business society

Διαχείριση της γνώσης στις επιχειρήσεις

Διαχείριση της γνώσης στις επιχειρήσεις

knowledge management

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Τα τελευταία δεδομένα στον τομέα διοίκησης και οργάνωσης απαιτούν οι επιχειρήσεις  να αντιμετωπίζουν τη γνώση ως απαραίτητο κεφάλαιο. Σε όλο και μεγαλύτερο βαθμό, ο επιχειρηματικός κόσμος εξοικειώνεται με την έννοια της διαχείρισης της γνώσης, μια ιδέα που ουσιαστικά προϋπάρχει και ερευνάται εδώ και αρκετά χρόνια. Για μια επιχείρηση, η γνώση αποτελεί παραγωγικό συντελεστή που δεν αναλώνεται και δεν εξαντλείται, καθώς το γνωστικό κεφάλαιο είναι κατά κανόνα ανανεώσιμο. Στο χαρακτηριστικό αυτό, εξάλλου, έγκειται και η υψηλή σημασία της ορθής αξιοποίησης της γνώσης, που «κινείται» μέσα σε έναν οργανισμό.

Με τη διαχείριση της γνώσης αναφερόμαστε σε μία αρκετά σύνθετη έννοια που βασίζεται, κατά κύριο λόγο, στην πληροφορία και εφαρμόζεται πρακτικά στις επιχειρήσεις μέσω διαφόρων τεχνολογικών συστημάτων. Διαφέρει από την επεξεργασία και διαχείριση της πληροφορίας, καθώς εμπλέκει έντονα τον ανθρώπινο παράγοντα με την έννοια της γνώσης. Με τα υπολογιστικά συστήματα η γνώση συλλέγεται και διανέμεται, ενώ οι άνθρωποι είναι κατάλληλοι για την τροφοδότηση, αλλά και την αξιοποίησή της.

Η αξιοποίηση αφορά, κυρίως, την ορθή και παραγωγική χρησιμοποίησή της και, εντέλει, τη στρατηγική, αλλά και δομική εφαρμογή της. Αυτή είναι και μία από τις θεμελιώδεις διαφορές του ανθρώπινου και του τεχνολογικού κεφαλαίου. Κανένα από τα δύο, όμως, δεν είναι αυθύπαρκτο στη διαδικασία διαχείρισης της γνώσης. Τα υπολογιστικά συστήματα συλλέγουν και αποθηκεύουν την πληροφορία, ενώ η γνώση αξιοποιείται και μετακινείται μαζί με τον άνθρωπο.

Τα οφέλη που προκύπτουν από την αποτελεσματική ενδοεπιχειρησιακή αξιοποίηση της γνώσης είναι πολλαπλά. Μια γενική θεώρηση είναι πως η διαδικασία αυτή αποτελεί προστιθέμενη αξία στο παραγόμενο αποτέλεσμα για μια επιχείρηση. Η άμεση πρόσβαση στη γνώση, για το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης συνολικά, ενισχύει την αποτελεσματικότερη αντιμετώπιση προβλημάτων, αλλά και την οργανωσιακή συμπεριφορά, κατοχυρώνοντας παράλληλα την ήδη υπάρχουσα γνώση. Βελτιώνει

τη λήψη αποφάσεων, ενώ, εφόσον γίνει μέρος της επιχειρηματικής κουλτούρας, ενδυναμώνει τόσο την παραγωγικότητα, όσο και την ένταση της καινοτομίας.

Το σύστημα διαχείρισης της γνώσης μέσα σε μια επιχείρηση, λοιπόν, είναι απλά το εργαλείο της διαδικασίας. Ως εργαλείο οφείλει να είναι ανθρωποκεντρικό και να χαρακτηρίζεται από ευπροσάρμοστες και ευέλικτες διαδικασίες. Η σημασία του, όμως, είναι ζωτική. Με ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης

(Knowledge Management System) οι άτυποι κανόνες και διαδικασίες αποκτούν μορφή, ενώ η γνώση αξιοποιείται ορθολογικά, ως ο σημαντικότερος πόρος για την επίτευξη της βιωσιμότητας και της ανάπτυξης.

Categories
The αriston academy The αriston Pioneers' League

Μεταμάθηση: μαθαίνω πώς να μαθαίνω

Μεταμάθηση: μαθαίνω πώς να μαθαίνω

metalearn

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Για όλους τους μαθητές το αδιαμφισβήτητο ζητούμενο είναι το πώς θα μπορέσουν να ανταποκριθούν καλύτερα στη σχολική ύλη, πώς θα περάσουν τα μαθήματά τους, πώς θα μπορέσουν να πάρουν πιο εύκολα καλύτερους βαθμούς. 

Η μεταμάθηση, όμως, δεν αφορά τα άτομα μόνο κατά τη διάρκεια της σχολικής εκπαίδευσης. Αποτελεί από μόνη της μία δεξιότητα με διάρκεια, χωρίς τέλος, που πρέπει να αφορά όλους, παιδιά και ενήλικες.

Η μεταμάθηση ή metalearning, όπως είναι διεθνώς γνωστός ο όρος στα αγγλικά, περιγράφτηκε για πρώτη φορά από τον Donald B. Maudsley, το 1979, ενώ, στη συνέχεια, το 1985, αναλύθηκε εκτενέστερα και από τον John Biggs. Γίνεται, έτσι, αντιληπτό ότι ως επιστημονικό πεδίο δεν είναι κάτι καινούριο. Ο ορισμός που είχε δοθεί σχετιζόταν με την ανάπτυξη της αυτεπίγνωσης στον κάθε εκπαιδευόμενο και την απόκτηση του ελέγχου πάνω στις συνήθειές του, που αφορούν στο πώς αντιλαμβάνεται, πώς ερευνά, πώς μαθαίνει και πώς αναπτύσσεται.

Πού μπορεί να μας φανεί χρήσιμη η μεταμάθηση; Ένας άνθρωπος, γνωρίζοντας τον καλύτερο για εκείνον τρόπο να μαθαίνει, είναι πιθανότερο να προσανατολιστεί καλύτερα επαγγελματικά και να κάνει τη σωστή επαγγελματική επιλογή. Μέσω της διαδικασίας της μεταμάθησης, το άτομο μπορεί να αντιληφθεί τα δυνατά και αδύνατα σημεία του κατά τη διαδικασία της κατάρτισής του, κάτι που θα του χρησιμεύσει επί της ουσίας σε όλη του τη ζωή και θα τον βοηθήσει να επικεντρωθεί στα πεδία εκείνα που του είναι δυσκολότερο να κατακτήσει, ερευνώντας τους καλύτερους τρόπους για να το πετύχει. Μέσα από τη μεταμάθηση, ο μαθητής, γνωρίζοντας επί της ουσίας τον εαυτό του, μπορεί να οργανώσει καλύτερα τον χρόνο του, καθώς και να αξιοποιήσει με ωφελιμότερο τρόπο τα εργαλεία που έχει στη διάθεσή του.

Η μεταμάθηση μας μαθαίνει να κρίνουμε εκ του αποτελέσματος, δίνοντας παράλληλα τη δυνατότητα ανεύρεσης πολλών και διαφορετικών δρόμων για την επίτευξη του στόχου. Μέσα από τη μεταμάθηση, ο εκπαιδευόμενος φτάνει στην αυτεπίγνωση, η οποία βασίζεται στην αυτογνωσία, και μαθαίνει ποιος είναι και πώς μπορεί να αποκομίσει καλύτερα το γνωστικό φορτίο που επιθυμεί κάθε φορά.

Categories
The αriston business society

Έρχεται το κύμα της «Μεγάλης Παραίτησης» και στην Ελλάδα; 

Έρχεται το κύμα της «Μεγάλης Παραίτησης» και στην Ελλάδα;

Yannis Stergis

Την εκτίμηση ότι εντός του 2023 αναμένεται να εξελιχθεί με γεωμετρική πρόοδο και στην ελληνική αγορά εργασίας το φαινόμενο που εν μέσω πανδημίας έγινε διεθνώς γνωστό ως «Η Μεγάλη Παραίτηση», διατυπώνει μιλώντας στη δημοσιογράφο του ΑΠΕ-ΜΠΕ κα Αλεξάνδρα Γούτα ο Γιάννης Στεργής, αρχιτέκτονας του οικοσυστήματος «The αriston Project» (Ηνωμένο Βασίλειο), ιδρυτής και πρόεδρος της εταιρείας «Hyphen SA» και συγγραφέας του κώδικα «The αriston CODEX», ενόψει της δημιουργίας νέου δείκτη, που στόχο έχει να μετράει και να αξιολογεί τις τάσεις που διαμορφώνονται στις αγορές εργασίας αρχικά της Ελλάδας και της Κύπρου και μετέπειτα ολόκληρης της Ευρώπης. 

Όπως λέει, το κύμα της Μεγάλης Παραίτησης, που έχει γίνει την τελευταία διετία έντονα εμφανές σε Ευρώπη και ΗΠΑ, με χιλιάδες ανθρώπους να εγκαταλείπουν «σίγουρες» θέσεις εργασίας και να αλλάζουν βιοποριστικό αντικείμενο, επιδιώκοντας μια πιο δημιουργική πορεία, έχει αρχίσει να εκδηλώνεται και στην Ελλάδα: «Ήδη γνωρίζω πολλούς εξαιρετικούς επιστήμονες και επαγγελματίες, οι οποίοι όχι μόνο εγκαταλείπουν τις μεγάλες πόλεις -άρα και τις έδρες των μεγάλων εργοδοτών- αλλά αλλάζουν και βιοποριστικό αντικείμενο, φέρνοντάς το πιο κοντά σε ασχολίες πιο δημιουργικές, που τους δίνουν χαρά. Η μετακίνησή τους αυτή μειώνει και το κόστος ζωής και εδώ πρέπει να προσθέσουμε και πιο ψυχολογικές και φιλοσοφικές προσεγγίσεις, καθώς η ανάδειξη της ανθρώπινης φθαρτότητας μέσα από την πανδημία, έκανε τους ανθρώπους να εστιάσουν περισσότερο στην αξία του “εδώ και τώρα”, με περισσότερη ενσυνειδητότητα. Αυτό αφορά ακόμα περισσότερο τις νεότερες γενιές» σημειώνει. 

Το μέλλον της εργασίας στους παραγωγούς αυθεντικού περιεχομένου κόντρα στις μηχανές 

Μια άλλη τάση στην αγορά εργασίας είναι, κατά τον κ.Στεργή, οι ολοένα περισσότερες μετακινήσεις εργαζομένων μεταξύ εργασιακών κλάδων (π.χ, από τον τουρισμό στο λιανεμπόριο): «Σαφέστατα και το ζήτημα αυτό είναι που γέννησε και την ανάγκη ανάπτυξης των μεταβιβάσιμων δεξιοτήτων και της διαθεματικότητας στην εκπαίδευση δεξιοτήτων. Πρόκειται για μια τάση που πρωτοεμφανίστηκε προ δεκαπενταετίας, με την έναρξη του ντόμινο οικονομικών κρίσεων. Πολύ σημαντική τάση είναι επίσης η τεχνολογική ανεργία, δηλαδή η αντικατάσταση ανθρώπινων πόρων από πολύ πιο παραγωγικές μηχανές. Η “Γενιά Ζ” (σ.σ. τα άτομα που έχουν γεννηθεί από τα μέσα προς τέλος της δεκαετίας του 1990 μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του 2010), έχει αντιληφθεί ότι το μέλλον της εργασίας, το οποίο διδάσκω σε συνεργασία με το πανεπιστήμιο του Phoenix από το 2012, στο πλαίσιο του εκπαιδευτικού προγράμματος “Skills 2020” -ήδη προχωράμε στα «Skills 2030»- αφορά στους παραγωγούς αυθεντικού περιεχομένου σε κάθε πλαίσιο και σε όλες τις διαστάσεις της οικονομικής δραστηριότητας, καθώς οποιαδήποτε άλλη αναπαραγωγή μπορούν και την αναλαμβάνουν πλέον μηχανές, με ελαχιστοποιημένα περιθώρια λάθους» επισημαίνει. 

Σε ό,τι αφορά την τηλεργασία και το σε ποιον βαθμό την επιδιώκουν εργαζόμενοι και εργοδότες, ο κ.Στεργής λέει: «Για το μεγαλύτερο μέρος της ελληνικής οικονομίας η τηλεργασία παρουσιάστηκε ως αναγκαίο κακό. Το αν προσέφερε περισσότερο στα στελέχη ή την εργοδοσία, έχει να κάνει καθαρά με την κουλτούρα του εργοδότη και με το αν έχει στην επιχείρησή του διατυπωθεί ορθά ο ορισμός της παραγωγικότητας» υποστηρίζει και προσθέτει πως όταν ένας άνθρωπος τηλεργάζεται, «το δομημένο ωράριο, η ορθή μέτρηση της παραγωγικότητας και η δυνατότητα αλλαγής περιβάλλοντος, προσφέρουν στον/την υπάλληλο ισορροπία, και στην επιχείρηση μεσομακροπρόθεσμα παραγωγικούς υπαλλήλους». 

Ως προς τον νέο δείκτη, ο κ.Στεργής διευκρινίζει: «Από τον Απρίλιο και για έξι μήνες ξεκινάμε μια συστημική έρευνα, στο πλαίσιο της συνεργασίας της Hyphen με έγκριτη εταιρεία δημοσκοπήσεων και ερευνών. Για ένα δίμηνο απευθυνόμαστε στις αγορές Ελλάδας και Κύπρου, το επόμενο δίμηνο σε ολόκληρη την Ευρώπη, και το τελευταίο δίμηνο στα οικοσυστήματα πολυεθνικών κολοσσών και στο top 10 διεθνών πανεπιστημίων. Η έρευνα διεξάγεται με ψηφιακά ερωτηματολόγια κλειστού τύπου και οι απαντήσεις αξιολογούνται συνθετικά και από τις δύο πλευρές συγκεκριμένων διπόλων (π.χ., εργαζόμενος-εργοδότης, οικονομία-κοινωνία, τεχνολογία-παραγωγή περιεχομένου κτλ)» περιγράφει._ 

Categories
The αriston academy The αriston business society

«Τα μυστικά της επιτυχημένης διαδοχής στη μικρή και μικρομεσαία επιχείρηση»

«Τα μυστικά της επιτυχημένης διαδοχής στη μικρή και μικρομεσαία επιχείρηση»


diadoxi

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Η ενδοοικογενειακή διαδοχή είναι σύνηθες φαινόμενο σε όλες τις μικρές και μικρομεσαίες οικογενειακές επιχειρήσεις του κόσμου και αποτελεί τη ραχοκοκαλιά κάθε ώριμης οικονομίας, ενώ παράλληλα έχει ευνοηθεί και από την οικονομική κρίση. Ο λόγος προφανής, καθώς ακόμη και στις περιπτώσεις που τα παιδιά μιας οικογένειας επιχειρηματιών έχουν επιλέξει διαφορετικές σπουδές και στοχεύσει σε διαφορετική καριέρα, με την τεχνολογική ανεργία που μαστίζει ιδιαίτερα την Ευρώπη αυτή την περίοδο, η οικογενειακή επιχείρηση φαντάζει ως μια ασφαλής επιλογή. Ποια είναι, όμως, τα μυστικά για μια επιτυχημένη διαδοχή στη μικρή και μικρομεσαία επιχείρηση;

Για να καταλάβει τις βασικότερες προϋποθέσεις στη διαδοχή μιας επιχείρησης, ο γονέας-επιχειρηματίας οφείλει πρωτίστως να σκεφτεί ως γονέας. Στην οικογένειά μου, αν ο μικρός μου γιος, που είναι παραπονιάρης, μαλώσει με τη μαμά του, πάντα μπροστά τους θα πάρω τη θέση της μαμάς και μετά το καταλάγιασμα θα συμβάλω στη διευθέτηση του ζητήματος. Αυτό εξοργίζει τον εννιάχρονο γιο μου, ο οποίος φωνάζει «πάντα παίρνεις το μέρος της μαμάς», για να του απαντήσω «εγώ με τη μαμά θα γεράσω».

Αντίστοιχα, όταν η σύζυγός μου εκδηλώνει τις γνωστές μαμαδίστικες φιλοδοξίες για τα παιδιά μας, εγώ της υπενθυμίζω ότι «η ζωή των παιδιών δεν μας ανήκει ούτε στιγμή από την ώρα που θα γεννηθούν. Το μόνο που μας ανήκει είναι το χρέος να αποτελέσουμε το παράδειγμα για το πώς θέλουμε να τα δούμε να εξελίσσονται».

Αυτές οι δύο τόσο μεγάλες αλήθειες για την οικογένεια του καθενός αποτελούν για μένα και τον υγιή σπόρο για τη μετάβαση της επιχείρησης από γενιά σε γενιά. Η νέα γενιά οφείλει να κατακτήσει την επιχείρηση, όπως και τη ζωή, μέσα από λάθη-μαθήματα και με βέλη στη φαρέτρα της το παράδειγμα των γονιών. Εξάλλου, τόσο οι νέοι δεν είναι σε θέση να εκτιμήσουν την πείρα, όσο και οι μεγαλύτεροι δεν έχουν σαφή επίγνωση των νέων δεδομένων και εξελίξεων γύρω από την επιχείρηση. Για να διασφαλιστεί το μέγιστο και βέλτιστο αποτέλεσμα στη διαδοχή, πρέπει να ακολουθούνται, λοιπόν, κάποιοι κανόνες:

  • Όπως στην οικογένεια, έτσι και στην επιχείρηση πρέπει να τεθούν σαφείς ρόλοι με σαφή περιγραφή καθηκόντων.
  • Ο κάθε ρόλος θα είναι υπεύθυνος για τις αποφάσεις του, τις οποίες θα πρέπει να σέβονται όλοι, μετά τη λήξη των όποιων διαβουλεύσεων.
  • Οι μεγαλύτεροι, σε συνεργασία με τους νεότερους, οφείλουν να απεργαστούν ένα σχέδιο ωρίμανσης της επιχείρησης για το διάστημα συνύπαρξης των δύο γενεών μέσα στην επιχείρηση, το οποίο θα λήγει με την πλήρη αποχώρησή τους.
  • Οι γονείς-ιδρυτές θα πρέπει να θυμούνται ότι τα παιδιά τους (μεταξύ τους αδέρφια) κάποια στιγμή μπορεί να κάνουν δική τους οικογένεια και όταν αυτό συμβεί, το υγιές αναμενόμενο θα είναι να θεωρούν τη δική τους οικογένεια «πιο οικογένεια» από ό,τι την πατρογονική οικογένεια και τα αδέρφια τους. Επειδή τότε παρατηρείται ένας μεγάλος επαναπροσδιορισμός συμφερόντων, καλό θα είναι να ληφθεί ειδική μέριμνα κατά την επιλογή της νομικής μορφής της επιχείρησης.
  • Είναι καλό από νωρίς και όταν ακόμα τα παιδιά είναι μικρά να καλλιεργείται από τους γονείς-επιχειρηματίες η κουλτούρα ότι η επιχείρηση και η εργασία δεν είναι η ίδια η ζωή, αλλά ένα θεατρικό δρώμενο -με ρόλους, ατάκες, κανόνες και σκηνοθεσία- και ότι η οικονομική υγεία της επιχείρησης είναι το χειροκρότημα. Τα παιδιά οφείλουν να μάθουν ότι στην επιχείρηση δεν παίρνουμε τίποτα προσωπικά.

Η μεγάλη εμπειρία που έχουμε αποκτήσει στις περιπτώσεις διαδοχής μέσω των προγραμμάτων My αriston Manager, έχει αναδείξει τις παραπάνω παραμέτρους ως απαραίτητες για την επιτυχή μετάβαση στη νέα γενιά. Όλα τα άλλα απλά διδάσκονται.

«Πηγή: Stergis o’ clock»

Categories
The αriston business society

Νέα πνοή στην ανάπτυξη του ζαχαροπλαστείου Μπεζέ

Νέα πνοή στην ανάπτυξη του ζαχαροπλαστείου Μπεζέ

bezes-logo

Υπάρχει, όμως, και ένα κάπως πιο μοναδικό, αυτό του Εμμανουήλ Μπεζέ, με σύμβολο το πουλάκι, που μόλις ανακάλυψε ένα βάζο με γλυκό. Η μοναδικότητα του Μπεζέ είναι ότι πρόκειται για εκείνο το ζαχαροπλαστείο, που αντί να πάρει το όνομά του από το γλυκό στο οποίο ειδικεύεται, έκανε μάλλον το αντίστροφο και ονόμασε το φημισμένο του γλυκό… Μπεζέ. Η μυστική του συνταγή για τη μαρέγκα του έχει κάνει τους μπεζέδες ανάρπαστους πανελλαδικά και, τουλάχιστον στην πόλη της Θεσσαλονίκης, δεν υπάρχει γάμος, εβραϊκός ή χριστιανικός, που να μην έχει τους μπεζέδες του σε αφθονία.

 

Το ζαχαροπλαστείο γνωρίστηκε με τη the αriston project το 2012, μέσα από την ένταξή του στο πρόγραμμα My αriston Manager και τη στιγμή που η νέα γενιά διαδεχόταν την προηγούμενη. Και ήταν μια μάλλον ιδιαίτερη περίοδος, καθώς από τη μια, η οικονομική κρίση στην Ελλάδα κορυφωνόταν, ενώ από την άλλη, τα καταναλωτικά ήθη είχαν ήδη διαφοροποιηθεί, φέρνοντας την ιδιοκτησία στο δύσκολο κατώφλι αποφάσεων, της επέκτασης ή της συρρίκνωσης σε επίπεδο γειτονιάς. Συγχρόνως, όλη αυτή η ιδιαιτερότητα πήγαινε πλάι πλάι με τη σύγκρουση των πρακτικών και των οραμάτων των δύο γενεών.

 

Με το πρόγραμμα My αriston Manager οι ιδιοκτήτες του Εμμανουήλ Μπεζέ κατάφεραν να κοστολογήσουν εκ νέου μια σειρά από μοναδικής σπανιότητας συνταγές και να επεκτείνουν το ζαχαροπλαστείο σε νέες εγκαταστάσεις, προσθέτοντας νέα προϊόντα, σπιτικά παγωτά και καφέ, σε ένα από τα κεντρικότερα σημεία της Θεσσαλονίκης.

 

Με την ένταξη νέων εκπαιδευτικών προσεγγίσεων για το προσωπικό, κατάφεραν να μυήσουν νέους αποφοίτους σχολών ζαχαροπλαστικής στην πατροπαράδοτη και μυστική πρακτική του Μπεζέ.

 

Η χρήση, για πρώτη φορά, ενός συστήματος διαχείρισης της γνώσης (Knowledge Management System) στον χώρο της παραγωγής και της λιανικής, έδωσε νέα δυναμική στην επιχείρηση και τη δυνατότητα να επεκταθεί μελλοντικά σε περισσότερα σημεία πώλησης, χωρίς συμβιβασμό της ποιότητας.

 

Μέχρι τα τέλη του 2014, η εταιρεία είχε περάσει στον έλεγχο της διάδοχης κατάστασης, ανεβάζοντας τους ετήσιους τζίρους τουλάχιστον κατά 50%. Για τους συμβούλους του My αriston Manager της the αriston project, η νέα ζαχαροπλαστική του Εμμανουήλ Μπεζέ είναι το γλυκό τους καμάρι.

Categories
The αriston academy The αriston business society The αriston Pioneers' League

Τι πραγματικά είναι το marketing

Τι πραγματικά είναι το marketing

Business,Solution,Marketing,Digital,Planning

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

1) Τι θεωρούν οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων ως marketing:

  • Διαφήμιση
  • Επικοινωνία – προβολή
  • Εκδηλώσεις
  • Λογότυπο – εταιρική ταυτότητα

2) Τι θεωρούν οι ειδικοί ως marketing:

«Marketing είναι το σύστημα τοποθέτησης της επιχείρησης στην αγορά της, με προσανατολισμό το όφελος του πελάτη, αλλά και με επικερδείς για την επιχείρηση κινήσεις».

3) Το πρόβλημα:

Συνήθως ο πελάτης αφήνεται να θεωρήσει μόνος το όφελός του. Στην περίπτωση που κάποιες μονάδες εξυπηρετήσουν επιπλέον οφέλη του πελάτη, οι υπόλοιπες αντιγράφουν τις επιπλέον παροχές.

Όταν το όφελος, πέραν της ανάγκης, εξυπηρετείται από πολλές ομοειδείς επιχειρήσεις, τότε μετατρέπεται σε ανάγκη και οφείλουμε να προστρέξουμε στον εντοπισμό ή τον σχεδιασμό επιπλέον οφελών.

4) Το συμπέρασμα:

Το marketing δεν είναι διαφήμιση και προβολή, αλλά μια συγκεκριμένου τύπου δομή της επιχείρησης που έχει ως διαρκή προσανατολισμό τον εντοπισμό και την εξυπηρέτηση του οφέλους του πελάτη. Η στρατηγική προβολής καθορίζει την επικοινωνία αυτής της δομής προς το στοχευμένο πελατειακό κοινό.

5) Τι μπορεί να θεωρηθεί όφελος του πελάτη που δεν έχει ακόμη εξυπηρετηθεί;

  • Μία επιπλέον παροχή που δεν έχουμε ακόμη υιοθετήσει.
  • Μία επιπλέον παροχή που απολαμβάνει ο πελάτης, αλλά είτε δεν το ξέρει ή δεν έχει συνειδητοποιήσει την αξία της.
  • Ένα δεδομένο ή μια παροχή, συνήθως κλαδικού τύπου, που συμφέρει τον πελάτη μας ατομικά, αλλά και την κοινότητα συλλογικά.
  • Κάτι που χρειάζεται ο πελάτης μας, αλλά εμείς ακόμη δεν το γνωρίζουμε και επομένως δεν το παρέχουμε.

6) Ποια είναι η φύση του οφέλους:

Η φύση του οφέλους είναι για κάθε πελάτη διαφορετική και αποσκοπεί στον άξονα COMPOSE:

  • COMfort
  • POwer
  • SEcurity
  • Comfort:
    • Φυσική άνεση
    • Οικονομική άνεση
    • Άνεση χρόνου
    • Ψυχολογική άνεση (μη έκθεση / μη κριτική)
    • Άνεση υποχρεώσεων και καθηκόντων
  • Power:
    • Γόητρο
    • Δύναμη και αξία
    • Παίρνω το καλύτερο τεκμηριωμένα
    • Ανήκω με τους δυνατούς, μοντέρνους, trendy
    • Δίνω στον εαυτό μου / στο παιδί μου το καλύτερο τεκμηριωμένα
    • Παίρνω και προσφέρω το καλύτερο πρώτος/-η
  • Security:
    • Διασφάλιση κάλυψης της ανάγκης
    • Διασφάλιση κάλυψης των οφελών
    • Φυσική ασφάλεια
    • Οικειότητα
    • Έλεγχος
    • Διασφάλιση όλου του COMPOSE ως προς τη διάρκεια και την ποιότητα

“Όταν τα οφέλη διασφαλίζονται από όλους, καθίστανται δεδομένα και μετατρέπονται σε ανάγκη”.

Όλα τα οφέλη μπορούν να κριθούν πρακτικά, οικονομικά και ποιοτικά / εκπαιδευτικά:

  • Η σωστή επικοινωνία δεν αναδεικνύει τα κρυφά ελαττώματα των παροχών των άλλων, αλλά τα δικά μας ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και τη σωστή μετάδοσή τους.
  • Η συνείδηση του πελάτη είναι εύπλαστη, αλλά σε βάθος χρόνου κρίνει τα πάντα εκ του αποτελέσματος.
  • Το αποτέλεσμα μπορεί να είναι ορατό ή όχι.

7) Τι χρειάζεται η μέση μικρή επιχείρηση, για να επικοινωνήσει σωστά την εξυπηρέτηση των οφελών του πελάτη;

Α) Να προσδιορίσει τα ανταγωνιστικά του πλεονεκτήματα και αν δεν διαθέτει, να τα αναπτύξει.

Β) Να προσδιορίσει τα ιδιαίτερα οφέλη και επιθυμίες των πελατών του και αν δεν τα γνωρίζει, να χτίσει ένα σύστημα πληροφόρησης και καταγραφής τους.

Γ) Να δημιουργήσει μια δομή που θα προσανατολίσει την επιχείρηση στην έρευνα, την ανάπτυξη και την επικοινωνία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, εξυπηρέτησης οφελών και μετρησιμότητας της απόδοσης του συστήματος αυτού.

Δ) Να τεκμηριώνει, ελέγχει και προγραμματίζει τους πόρους για τον προσανατολισμό αυτό.

Κοινώς:

Ε) Να χτίσει μια επιτυχημένη δομή marketing

8) Σε μια κορεσμένη αγορά, ευχαριστημένος πελάτης είναι ο ενθουσιασμένος πελάτης, ο οπαδός.

Ενθουσιασμένους πελάτες κάνουμε:

– Με διασφάλιση του προσωπικού COMPOSE.

– Με δέσμευση του πελάτη στην παραδοχή κάλυψης του προσωπικού του COMPOSE.

– Με διαρκή ενημέρωση και υπενθύμιση της αξίας του, τόσο προσωπικά, όσο και μέσα από την παροχή μας.

9) Ενθουσιασμένοι πελάτες οφείλουν να είναι:

– Οι τελικοί αποδέκτες της παροχής μας

– Το προσωπικό μας

– Οι προμηθευτές μας

Όλοι επικοινωνούν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματά μας και τα οφέλη τους, όπως τα βιώνουν στην επιχείρησή μας.

10) Μια επιτυχημένη δομή marketing επιδιώκει την τυποποίηση και διαρκή επικαιροποίηση:

  • Της ταυτότητάς μας
  • Της πολιτικής μας
  • Των όρων συνεργασίας μας
  • Του συστήματος και των διεργασιών μας
  • Του συστήματος καταγραφής και διαχείρισης της γνώσης για το αντικείμενό μας, τους πελάτες μας, το προσωπικό και τους προμηθευτές μας.
  • Της ικανότητάς μας να εξυπηρετούμε τα οφέλη τους.
  • Της ικανότητάς μας να επικοινωνούμε όλα τα παραπάνω, μέσα από συγκεκριμένη στρατηγική προβολής που τονίζει τον προσανατολισμό μας στον πελάτη και την ικανοποίησή του.
  • Της οικονομοτεχνικής τεκμηρίωσης της στρατηγικής αυτής, βάσει κέντρων κόστους και μετρησιμότητας επί του τζίρου.

«Πηγή: Stergis o’ clock»

Categories
The αriston business society

«Έχω μια υπέροχη ιδέα που θα με κάνει πλούσιο» ή η εμμονή με τις Start-Ups

«Έχω μια υπέροχη ιδέα που θα με κάνει πλούσιο» ή η εμμονή με τις Start-Ups


startups

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Η αλήθεια είναι ότι με το χτύπημα της οικονομικής κρίσης το 2009, η ιδέα της Start-Up πολυδιαφημίστηκε, τονίζοντας ιδιαίτερα το επιχειρηματικό δαιμόνιο του μέσου Έλληνα. «Σύμβουλοι» που μέχρι εκείνη τη στιγμή συμπλήρωναν αιτήσεις και υπέβαλλαν φακέλους ΕΣΠΑ, εν μία νυκτί αναδείχθηκαν σε «εξειδικευμένους συμβούλους Start-Up».

Το πρόβλημα με τον όρο Start-Up στην Ελλάδα, ήταν πασιφανές και στις δέκα περιπτώσεις που θα παρουσιάζονταν στην εν λόγω εκπομπή και όλες οι περιπτώσεις διέπονταν από κάποια κοινά χαρακτηριστικά:

Α) Δεν είχαν τίποτα το καινούριο να προτείνουν ως πρωτοπόρες νεοφυείς επιχειρήσεις. Μπορεί το εμπόρευμα να είχε καινοτόμα στοιχεία, π.χ. ξύλινα γυαλιά οράσεως, μοναδικό αγροτικό προϊόν προς καλλιέργεια, κλπ., αλλά ως προς το επιχειρηματικό μοντέλο και τη συνεισφορά του στην τοπική οικονομία, κανείς δεν είχε επανεφεύρει, έστω, τον τροχό…

Β) Πέρα από το προϊόν, όλοι εντόπιζαν την… καινοτομία στο στοιχείο του «ηλεκτρονικού εμπορίου». Η ηλεκτρονική διεύρυνση της εμπορικής δραστηριότητας μιας επιχείρησης σήμερα αποτελεί κίνηση εκ των ων ουκ άνευ και σίγουρα δεν υπάρχει τίποτα το καινοτομικό σε αυτό.

Γ) Σε καμιάς περίπτωσης το επιχειρηματικό σχέδιο δεν υπήρχαν, όχι απαραίτητα καινοτόμες, αλλά έστω προτάσεις αναφορικά με τα εξής θεμελιώδη στοιχεία για τη λειτουργία μιας επιχείρησης:

* Μεθοδολογία οικονομικού σχεδιασμού και διαχείρισης κέντρων κόστους

* Οργανόγραμμα και μεθοδολογία διαχείρισης ανθρώπινων και μη πόρων

* Σχέδιο ανάπτυξης και επιχειρηματικής διακυβέρνησης

* Σχέδιο χρηματοδότησης και ανταποδοτικότητας

* Όραμα και αποστολή

Κοινώς, αυτές οι Start-Up επιχειρήσεις και οι σχετικές έγγραφες προτάσεις, αποτελούσαν απλά εκθέσεις φιλόδοξων ιδεών, που από την εμπειρία μου, έστρωναν το έδαφος για μια ακόμη απογοήτευση.

Είναι σημαντικό πριν υποβληθεί μια σχετική πρόταση και ιδιαίτερα, πριν αποδώσουμε τον όρο Start-Up σε μια νεοφυή επιχείρηση να ερευνήσουμε:

  • Τι αξία θα της έδινε ένα venture capital, για παράδειγμα, που θα τη χρηματοδοτούσε και ιδιαίτερα, για ποιους λόγους και ποια χαρακτηριστικά της.
  • Ποια είναι η εμπειρία, η κατάρτιση, η ακαδημαϊκή και επαγγελματική ιστορία του επίδοξου συμβούλου που υπόσχεται την τεκμηρίωση μιας Start-Up. Αν ο ίδιος δεν γνωρίζει πώς να ορίσει ένα κέντρο κόστους, μάλλον πρέπει να στρέψουμε τη ματιά μας αλλού.

«Πηγή: Stergis o’ clock»

Categories
The αriston academy The αriston business society

«Κοινή πρακτική ο σχεδιασμός κέντρων κόστους στις επιχειρήσεις που αντιστάθηκαν στην κρίση»

«Κοινή πρακτική ο σχεδιασμός κέντρων κόστους στις επιχειρήσεις που αντιστάθηκαν στην κρίση»

κέντρα κόστους

Από τον Γιάννη Στεργή, Πρόεδρο της hyphen SA

Στο σύμπαν οτιδήποτε παράγει έργο, καταναλώνει ενέργεια. Κοινώς για οποιοδήποτε αποτέλεσμα υπάρχει κόστος. Αυτό παρατηρείται παντού, από τον ανθρώπινο οργανισμό, την οικογένεια και τη φύση, μέχρι τα καιρικά φαινόμενα και την κίνηση της γης. Κάθε περιοχή δραστηριότητας που παράγει έργο, αποτέλεσμα και τζίρο, πρέπει κατ’ αναλογία να έχει κάποιο οικονομικό / ενεργειακό κόστος, κοινώς, να καταναλώνει πόρους, παραγωγικούς πόρους.

Οι πόροι προς κατανάλωση, είτε είναι ανθρώπινοι, είτε υλικοί, είτε απλά οικονομικοί, συνθέτουν, μαζί με τη λειτουργία που παράγει έργο ή τζίρο, ένα κέντρο κόστους. Ο τακτικός έλεγχος των κέντρων κόστους μιας επιχείρησης, καθώς και ο προϋπολογισμός που θα βασιστεί στην παρατήρησή τους, αποτελούν τη ραχοκοκαλιά και τον βασικότερο όρο βιωσιμότητας της επιχείρησης. Η μη τήρηση της αρμονίας στη σχέση κόστους-έργου, μέσω προαποφασισμένων ποσοστών κόστους για το παραγόμενο έργο, είναι δυνατό να «κάψει» είτε την επιχείρηση, είτε τους παραγωγικούς πόρους.  Σε αυτή την περίπτωση μιλάμε για μια «μη παραγωγική επιχείρηση», καθώς ο ορισμός της παραγωγικότητας δεν είναι άλλος από αυτόν του λόγου, δηλαδή του κλάσματος με αριθμητή το κόστος και παρονομαστή το παραγόμενο έργο και την αξία του.

Είναι πλέον μετρήσιμα αποδεδειγμένο ότι οι μοναδικές επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, που επηρεάστηκαν ελάχιστα από οποιαδήποτε κρίση, είναι εκείνες που βασίζουν συστηματικά τον σχεδιασμό και τη λειτουργία τους στα κέντρα κόστους. Πρόκειται για τις επιχειρήσεις που εκδήλωσαν ταχύτατα αντανακλαστικά στις αλλαγές των συνθηκών της αγοράς με δημιουργικότητα και αποφασιστικότητα. Η υιοθέτηση της μεθοδολογίας των κέντρων κόστους από οποιαδήποτε επιχείρηση μπορεί να γίνει άμεσα, ακριβώς μετά από τη σχετική συνεδρία του ROIEDU Business, του εκπαιδευτικού προγράμματος της the αriston project για ιδιοκτήτες μικρών και μικρομεσαίων επιχειρήσεων, με χρήση και εφαρμογή συγκεκριμένων εργαλείων.

«Πηγή: Stergis o’ clock»